Gespräch mit dem Vorstand

„... das historische Krisenjahr 2009 hat unsere
Diversifikationsstrategie eindrucksvoll bestätigt ...“

Im Gespräch mit den beiden Mitgliedern des Vorstands der Frauenthal Holding AG, Mag. Hans-Peter Moser und Dr. Martin Sailer.

2009 war das wohl schwierigste Jahr in der Geschichte der Frauenthal-Gruppe. Welche Ereignisse haben bei Ihnen den stärksten Eindruck hinterlassen?

Mag. Hans-Peter MoserMoser: Bevor ich inhaltlich auf die Frage eingehe, möchte ich an dieser Stelle die Möglichkeit nutzen, „Danke“ zu sagen: Danke an alle Mitarbeiter für ihr Verständnis der notwendigen Maßnahmen und ihr Commitment zum Unternehmen, Danke an unsere finanzierenden Bankinstitute für ihre große Loyalität und ihr Vertrauen unserem Haus gegenüber, Danke an unsere Aufsichtsräte für ihre permanente Gesprächsbereitschaft sowie an die Arbeitnehmervertreter in unserem Konzern, die sehr konstruktiv mit den notwendigen, schmerzvollen Anpassungen umgegangen sind. Danke auch an meine Kollegen im Management der Holding und in den einzelnen Divisionen, die gut abgestimmt und mit kühlem Kopf die richtigen Entscheidungen getroffen und umgesetzt haben. Wir haben gemeinsam viel geschafft!

Nun aber zur Beantwortung der Frage. Als extrem dramatisch habe ich den freien Fall des Nutzfahrzeuggeschäfts im ersten Halbjahr empfunden. Wir wurden Woche für Woche mit immer weiter reduzierten Bestellungen der Kunden konfrontiert. Bis zur Jahresmitte war kein Ende der Talfahrt abzusehen. Hatten wir ursprünglich mit dem Worst-Case- Szenario eines Marktrückgangs von -50 % gegenüber dem Rekordjahr 2008 gerechnet, so sind es letztendlich sogar -63 % geworden.

Ebenso beeindruckt hat mich aber auch die entschlossene Reaktion des Management-Teams, das den von uns umgehend erstellten Restrukturierungsplan unbeirrt umgesetzt hat. Im Zentrum standen dabei 2009 die liquiditätsschonende Anpassung der Kapazitäten und eine enge Abstimmung mit unseren wesentlichsten Kunden bei gleichzeitiger Stärkung

der Wettbewerbsfähigkeit der verbleibenden Produktionsstätten. Dank der raschen Reaktion auf die Krise sowie der konstruktiven Zusammenarbeit von Aufsichtsräten, Management, Mitarbeitern und Betriebsräten konnten wir dieses Ziel trotz schwierigster Marktbedingungen erreichen.

Während das Geschäft im Bereich Automotive Components deutlich zurückging, haben sich die beiden anderen Divisionen trotz der wirtschaftlichen Turbulenzen positiv entwickelt. Welche Bedeutung haben der Großhandel für Sanitär- und Heizungsprodukte und die Industriellen Wabenkörper für die Gruppe?

Sailer: Die Krise hat unsere Diversifikationsstrategie eindrucksvoll bestätigt. Dem Einbruch von -63 % in der Division Automotive Components steht ein Umsatzrückgang von „nur“ -30 % für die gesamte Gruppe gegenüber. Der Hintergrund ist, dass wir im Großhandel für Sanitär- und Heizungsprodukte unsere Marktposition ausbauen und sogar ein Wachstum von 4 % erzielen konnten. Bei den Industriellen Wabenkörpern konnten wir – vor allem dank der Exporte nach China – sogar um 47 % zulegen. Ohne diese beiden Divisionen hätte uns die Krise noch viel schwerer getroffen. Nicht von ungefähr stellen wir daher im diesjährigen Geschäftsbericht die Diversifikation der Frauenthal-Gruppe in den Vordergrund.

Im Geschäftsbereich Automotive Components mussten Mitarbeiter und Kapazitäten drastisch reduziert werden. Worum ging es dabei primär, und sind die notwendigen Kürzungen schon zur Gänze umgesetzt?

Moser: Wir mussten drei Ziele gleichzeitig erreichen: Reduktion der Fixkosten bei maximaler Schonung unserer Liquidität, Sicherstellung der Belieferung unserer Kunden und Erhalt bzw. Stärkung der Produktionskapazität für die Zeit nach der Krise. In diesem Sinn haben wir mehrere Werke verkauft, geschlossen oder vorläufig stillgelegt sowie Produktionen verlagert. Die verbleibenden Standorte werden besser



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ausgelastet zu größeren Einheiten ausgebaut und verbessern dadurch unsere Kostenposition nachhaltig. Unser redimensioniertes Produktionsnetzwerk ist mit seinen Standorten in Zentraleuropa und Osteuropa nun gut gerüstet, die hohen Anforderungen unserer Kunden in Sachen Entwicklungskompetenz, logistischer Verlässlichkeit und Kosteneffizienz zu erfüllen. Wir haben im Bereich Stahlfedern etwa 30 % der Kapazitäten dauerhaft aus dem Markt genommen und verfügen dennoch über genügend Kapazitäten, wenn sich der Markt wieder erholt.

Im Zuge dieser Anpassungen mussten wir uns leider auch von insgesamt rund 1.200 Mitarbeitern trennen. Zudem standen etwa 1.200 unserer im Durchschnitt 2.442 Mitarbeiter zumindest zeitweise in Kurzarbeit. Wir haben aber auch unsere Managementstrukturen gestrafft, redundante Zentralbereiche aufgelöst, die Produktentwicklung wieder in unsere Werke verlagert und insgesamt extreme Kostenreduktionen auf allen Ebenen – einschließlich des Top-Managements – umgesetzt. Ob es nach Durchführung dieser Maßnahmen Bedarf für zusätzliche strukturelle Anpassungen gibt, kann nur die weitere Marktentwicklung zeigen. Wir hoffen aber, dass sich der Markt stabilisiert und wir unsere Kapazitäten auf dem aktuellen Niveau halten können.

Hat der sicher hohe Aufwand für diese Maßnahmen auch die Kostenstruktur der Division Automotive Components nachhaltig verbessert?

Dr. Martin Sailer Sailer: Definitiv. Insgesamt sind für die genannten Restrukturierungs- maßnahmen – einschließlich der Abwertung von Anlagen und Lagerbeständen etc. – Aufwendungen von MEUR 17,3 angefallen. Davon waren allerdings MEUR 11,7 nicht liquiditätswirksam, darunter beispielsweise MEUR 5,9 Entkonsolidierungsaufwand für die verkauften Werke. Dem stehen Einsparungen von MEUR 19 gegenüber, die die getroffenen Maßnahmen bereits 2009 gebracht haben; auf Jahresbasis gehen wir von einer Reduktion unserer Fixkosten um zumindest MEUR 25 aus. Durch diesen beachtlichen Kostenabbau konnten

wir den Umsatz, den wir für ein ausgeglichenes EBITDA im Bereich Automotive Components benötigen, von MEUR 18 auf MEUR 12 monatlich reduzieren – wir erreichen also den Breakeven spürbar früher.

Für die in allen Werken erforderliche Kurzarbeit sind 2009 zusätzlich Kosten von MEUR 2 angefallen, gleichzeitig hat die geringe Auslastung der Werke auch zu einer Verschlechterung der Produktivität geführt. Umgekehrt haben wir mit all diesen Maßnahmen die Chance der Krise genutzt, unsere Strukturen zu bereinigen und unsere Leistungsfähigkeit zu steigern. Aus heutiger Perspektive sollte es damit 2010 keine derart schwerwiegenden Belastungen mehr geben. Natürlich müssen wir auch weiterhin unsere Strukturen an die Markterfordernisse anpassen, wenn der Gewinn oder Verlust von Marktanteilen dies erfordert.

Wie sieht es nun mit den langfristigen Perspektiven der Division Automotive Components aus? Wie ist die Gruppe gegenüber den Kunden aufgestellt?

Moser: Unsere OEM-Kunden erwarten vor allem drei Dinge von uns: Erstens müssen unsere Produkte in punkto technischer Qualität und Liefertreue die Anforderungen zu 100 % erfüllen, zweitens müssen wir unsere Prozesse und Strukturen laufend optimieren, um kontinuierliche Kosten- und damit Preissenkungen zu erzielen und drittens müssen wir als kompetenter Entwicklungspartner stets verbesserte und innovative Produkte für die neuen Fahrzeuggenerationen anbieten.

In all diesen Bereichen haben wir große Fortschritte erzielt. So wurde die früher zentralisierte Produktentwicklung in die Werke zurückverlagert und damit wieder näher an die Kundenbedürfnisse gebracht. Produktentwicklung findet nun in Centres of Competence in jeweils einem der Produktionsstandorte für Parabelfedern, Stabilisatoren, Druckluftbehältern, Briden und Dieselkatalysatoren statt. Parallel dazu bringt die Implementierung eines Continuous-Improvement- Programms eine schrittweise Verbesserung der Produktivität durch viele kleine Maßnahmen und gleichzeitig einen gruppenweiten Know-how-Austausch. Dass wir über solide Beziehungen zu unseren Kunden verfügen, zeigen die zahlreichen neuen Entwicklungsprojekte für Komponenten der neuen Fahrzeuggenerationen, die ab 2011 auf den Markt kommen werden.



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Die Division Großhandel für Sanitär- und Heizungsprodukte (SHT) konnte 2009 trotz einer Stagnation des Marktes weiter wachsen. Wie erklärt sich dieser Erfolg?

Moser: Im Großhandel zählen logistische Kompetenz, ein umfassendes Sortiment und natürlich wettbewerbsfähige Preise. Bei allen drei Punkten haben wir in der SHT gezielt angesetzt und konnten damit 2009 die Früchte unserer Aufbauarbeit der vergangenen Jahre ernten. Mit einem Umsatz von MEUR 261,4 – das entspricht einem Plus von 4 % gegenüber dem Vorjahr – ist die SHT heute die klare Nummer 1 in Österreich. Auch wenn einige Mitbewerber unserer Serviceorientierung mit aggressiver Preispolitik begegnen und die Margen damit vor allem im Objektgeschäft unter Druck bringen, können wir dank des gestiegenen Verkaufsvolumens und strikten Kostenmanagements mit einem EBIT von MEUR 6,1 ein solides Ergebnis darstellen.

Wir haben trotz der Wirtschaftskrise aktiv am weiteren Ausbau unseres Geschäfts gearbeitet. So wurde der Ausbau unserer Service-Standorte mit der Eröffnung von zwei Installateur Service Centern (ISC) in Villach und Wagna und einem Bäderparadies in Villach fortgesetzt, gleichzeitig brachte die Eröffnung des neuen Logistikzentrums in Salzburg eine signifikante Verbesserung unseres Serviceniveaus im Westen. Zusätzlich haben wir die Errichtung eines kombinierten Verkaufs- und Logistikstandorts in Innsbruck gestartet. Sehr gut aufgenommen wird von den Kunden übrigens unsere innovative Online-Plattform „mySHT“.

Wird die Krise letztlich auch den Installationshandel treffen?

Moser: Der Sanitär- und Heizungsmarkt ist 2009 zwar um schätzungsweise -2 % geschrumpft, wofür primär ein Rückgang von -15 % im gewerblichen Neubau verantwortlich war. Umgekehrt investieren die privaten Haushalte ungeachtet der Krise in die Sanierung von Bad und Heizung, sodass dieses Marktsegment im abgelaufenen Jahr um 4 % zulegen konnte. Insgesamt wird der deutliche Rückgang im gewerblichen – sowie in geringerem Umfang auch im privaten – Neubau den Markt vor allem im Hinterwandbereich (Installationsmaterial) weiterhin dämpfen. Ich bin aber zuversichtlich, dass es uns gelingen wird, diesem Trend durch exzellente Logistik- und Serviceleistung sowie eine innovative

Produktpolitik weiterhin erfolgreich zu begegnen. Die Preisseite bleibt allerdings angespannt.

Zum „Star“ in der Frauenthal-Gruppe hat sich der Bereich Industrielle Wabenkörper entwickelt – warum zeigt sich dieser Bereich von der Krise unbeeindruckt?

Dr. Martin SailerSailer: Das Umwelttechnik- geschäft, das ja primär von gesetzlichen Emissionsvor- schriften getrieben wird, ist von der allgemeinen Wirtschaftslage weniger abhängig als unsere anderen Divisionen. Dies hat es möglich gemacht, dass unsere Umsätze mit keramischen Wabenkörpern 2009 um 47 % zugelegt haben. Die Zuwächse beruhen dabei ausschließlich auf der starken Nachfrage nach SCR-Katalysatoren für Kraftwerke, während der Absatz von Katalysatoren für Dieselmotoren schwerer Nutzfahrzeuge – im Einklang mit dem gesamten Automotive-Markt – um rund -50 % eingebrochen ist.

Generell entwickelte sich der Markt für neue Kraftwerksprojekte ebenso wie der Ersatzbedarf für Altanlagen sowohl in Europa als auch in den USA positiv. Das wichtigste Ereignis des vergangenen Jahres war aber der gelungene Einstieg in den chinesischen Markt. Hier konnten wir mit dem asiatischen „Energieriesen“ Huaneng Power International, dem größten Energieversorger Chinas, einen äußerst wichtigen Kunden gewinnen. Mehr als 40 % unseres gesamten Umsatzes in diesem Produktsegment wurde in Asien erzielt. Besonders erfreulich ist dabei, dass es uns gelungen ist, die chinesischen Kunden gleich bei der Ausrüstung erster Referenzanlagen mit SCR-Katalysatoren vor zwei Jahren von der hervorragenden Qualität unserer Produkte zu überzeugen.

Wir konnten den Umsatzzuwachs des abgelaufenen Geschäftsjahres übrigens auch in eine Ergebnissteigerung der Division von 19 % auf MEUR 6,4 (EBIT) umsetzen. Geholfen haben dabei die für uns insgesamt günstige Kursentwicklung des US-Dollars sowie die organisatorische und rechtliche Verschmelzung der Porzellanfabrik (Kraftwerkskatalysatoren und Wärmetauscher) mit Ceram Catalysts, Austria (Dieselkatalysatoren). Allein diese Maßnahme bringt am Standort in Frauental jährliche Kostensynergien von etwa MEUR 1.



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Gibt es Erfolgsfaktoren, die alle Geschäftsbereiche der Frauenthal-Gruppe miteinander verbinden?

Moser: Als entscheidender Faktor ist hier unser konsequentes Bekenntnis zu Innovation zu nennen. Innovation verstehen wir dabei vor allem als kontinuierliche Weiterentwicklung von Produktqualität, Produktionsprozessen, Produktsortimenten und Dienstleistungsangebot. Damit baut die führende Marktposition in jeder unserer drei Divisionen auf Produkt- und Servicequalität, nicht aber auf Preisführerschaft oder aggressivem Konditionenwettbewerb auf.

Da unsere Produkte zumeist schon lange im Markt eingeführt und in ihrer Grundkonzeption technisch ausgereift sind, entwickeln wir allerdings keine Basistechnologien und führen auch sonst kaum aufwändige Forschungsaktivitäten durch. Wir setzen vielmehr auf die gezielte Weiterentwicklung von Materialeigenschaften, die Feinabstimmung von Produktionsprozessen oder auch auf neue Produktdesigns. Im Servicebereich wiederum ist es die Stärkung der Kundenbindung, auf die wir durch Einführung von Dienstleistungen abzielen, die einen echten Kundenbedarf ansprechen, schwer imitierbar sind und uns dadurch vom Wettbewerb abheben. Aber auch für interne Prozesse streben wir Innovation an, sofern dadurch Kosten- und Qualitätsfortschritte erzielbar sind.

Die Frauenthal-Gruppe hat 2009 zwar mit erheblichem Verlust, aber strukturell gestärkt abgeschlossen. Sehen Sie damit gelassen ins Jahr 2010?

Moser: Nachdem wir den größten Teil der Anpassungen erledigt haben – wir sind noch nicht ganz fertig –, wird 2010 für uns das Jahr der Konsolidierung. Der Markt für Nutzfahrzeuge hat allem Anschein nach die Talsohle durchschritten und die Fahrzeugproduktion muss dank der durchwegs normalisierten Lagerbestände wieder auf das tatsächliche Absatzniveau angehoben werden. Gleichzeitig haben wir im Bereich Automotive Components die Produktivität unserer Werke verbessert und unsere Ertragskraft gestärkt. Wir dürfen aber nicht vergessen, dass gerade Marktprognosen für die Fahrzeugindustrie nach der dramatischen Entwicklung 2009 weiterhin mit einem Fragezeichen behaftet bleiben. Im Bereich Großhandel für Sanitär- und Heizungsprodukte der SHT erwarten wir aufgrund der rückläufigen Neubautätigkeit

und des harten Preiskampfs ein schwieriges Jahr – trotz eines weiteren Anstiegs im Umsatz. Wir werden jedenfalls am gezielten Ausbau unserer Servicekompetenz festhalten.

Sailer: Der Bereich Industrielle Wabenkörper ist mit einemRekordauftragsstand und dem Anlaufen einer neuen Produktreihe für Kraftwerkskatalysatoren in das neue Jahr gestartet. Wir erwarten hier daher weiterhin Wachstum. Damit sind wir insgesamt zuversichtlich, auf Gruppenebene ein positives Jahresergebnis erzielen zu können.

Welche Ziele haben Sie für 2010?

Mag. Hans-Peter MoserMoser: Wir haben das Krisenjahr 2009 strukturell gestärkt, aber mit einem deutlich geringeren Eigenkapitalpolster beendet. Unser umsichtiges Liquiditäts- management schafft den nötigen Spielraum, nun wieder an den Auf- und Ausbau unseresGeschäfts zu denken. Für Experimenteist aber dennoch kein Platz. Insgesamt sind wir aber zuversichtlich, das Krisenmanagement überwiegend erledigt zu haben und nun wieder die konstruktive Aufbauarbeit der vergangenen Jahre fortsetzen zu können.

Wenn man sich die einzelnen Divisionen ansieht, wird im Bereich Automotive Components 2010 der Ausbau unserer Kundenbeziehungen durch Produkt- entwicklungen und eine kontinuierliche Produktivitätsverbesserung unserer Werke im Vordergrund stehen. In der Division Großhandel für Sanitär- und Heizungsprodukte werden wir vor allem unsere Serviceleistungen weiterentwickeln, während der Bereich Industriekeramik sowohl bei Kraftwerks- als auch bei Dieselkatalysatoren die Markteinführung neuer Produkte im Fokus hat. Unterstützen werden wir all dies, indem wir konzernweit besonderes Augenmerk auf die Mitarbeiterund Führungskräfteentwicklung legen.

Danke für das Gespräch.



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